Если вам довелось прочесть хотя бы одну книгу или статью, посвященную лидерским качествам топ-менеджера, в голове у вас наверняка образовалась эдакая каша. Перечень ожидаемых черт характера, умений, навыков, точек зрений и жизненных философий кажется бесконечным.
Похожее впечатление может сложиться при просмотре вакансий: список требований к претендентам на высокую руководящую должность, как правило, очень длинный и включает в себя как "квалификационные" характеристики (например, "надежность"), неминуемо присущие большинству соискателей, так и ряд показателей, по которым планируется отбирать поистине достойных кандидатов. Очень часто ожидаемые характеристики в одном списке противоречат друг другу. К примеру, компании нередко ищут себе лидеров, которые одновременно способны принимать самостоятельные решения и уметь обращаться за помощью к другим людям. И то, и другое относится к достоинствам, но существует немалый риск, что при выборе наиболее подходящего кандидата эти достоинства друг друга компенсируют.
Аналогичным образом компании нередко открыто заявляют о желании найти руководителя, который одновременно поднаторел в проведении активных действий за пределами компании (общение с клиентами, акционерами, средствами массовой информации, общественностью) и внутри компании: создание мотивации для персонала, доступность в любое время и управление коммерческой деятельностью компании. Эти два навыка никак не пересекаются. Если попытаться положить их в "одну корзину", получатель окажется в замешательстве, а то и вовсе начнет "разрываться на части".
Ситуация может быть искусственно запутана еще сильнее. Многие компании составляют перечень наиболее распространенных предпочтительных лидерских характеристик, не осознавая, что набор лучших умений, жизненных принципов, поведенческих особенностей для каждой отдельно взятой компании будет своим, индивидуальным, построенным на конкретных возможностях и потребностях организации или же на степени готовности организации пройти через определенные изменения.
Нет ни малейшего смысла в привлечении тренера, специализирующегося на подготовке к Олимпийским играм, если команда состоит из людей, для которых даже дворовый уровень игры уже считается нереальным достижением. Глупо привлекать опытного специалиста по сокращению текущих расходов, если основная стратегическая задача заключается в увеличении доходов на новых рынках! В случае с профессиональными компаниям, действующими по принципу "партнерства", планка обычно ставится еще выше. В отличие от акционерной компании, которая может назначить своих лидеров решением относительно небольшого числа членов совета директоров, выбор нового лидера в профессиональной компании обычно основан на взвешенной оценке предпочтений, желаний и амбиций большого числа партнеров, акционеров или старших вице-президентов.
Потребность в этом возникает не просто под давлением идеалов демократии, участия или консультаций. Речь идет о том, чтобы компания поняла и приняла нового исполнительного директора (или партнера-распорядителя). Я часто сталкивался с ситуациями, когда исполнительный директор или партнер-распорядитель попадал под яростную критику и попросту терял эффективность труда из-за постоянных попыток осудить его действия (как со стороны совета директоров, так и со стороны тех, кто находился в его подчинении). Причем претензии высказывались по тем аспектам, которые вообще не входили в сферу его полномочий, не являлись частью его "роли".
Как я уже говорил в своей статье "Подотчетность: первыми идут эффективные руководители" (Accountability: Effective Managers Go First), очень сложно контролировать лидера, если нет ясного, однозначного представления о его роли. Многие лидеры предпочитают поступать по такой схеме: они готовы действовать в свободном стиле при условии однозначного толкования их роли. Однако, как заметил мой соавтор Патрик Маккенна, лидеры неизбежно будут подвергаться порицанию: ведь для всех заинтересованных лиц проще заранее определиться с истинными, реальными ожиданиями, не так ли? Этот, казалось бы, очевидный принцип на практике совершенно не учитывается. Во многих отраслях деятельности, многих странах, многих компаниях, с которыми мне приходилось сталкиваться, люди назначаются на руководящие должности без подробного рассмотрения требований к их роли.
Некоторые компании сразу переходят к обсуждению преимуществ отдельных кандидатов, основываясь на общем описании должности, без составления списка приоритетных характеристик, которыми должен обладать кандидат на должность исполнительного директора. Тем не менее, если вы вначале проведете подробное обсуждение тех характеристик, которые вам хотелось бы видеть в будущем лидере, процесс взвешивания различных достоинств кандидатов пройдет беспристрастно, а не окажется под ощутимым влиянием потребности выбрать хоть кого-то из оставшихся претендентов.
Инструмент диагностики
Я придумал несложный диагностический инструмент, который можно использовать для упрощения процесса обсуждения желаемых характеристик будущего лидера. В приведенных ниже вопросах есть ряд "спаренных" качеств, которые могут быть присущи хорошему лидеру. В каждом случае желательно наличие любого из качеств или же (что предпочтительнее) оба качества должны быть представлены в равной мере. Основной смысл объединения этих качеств в пары звучит так: если бы встала проблема ВЫБОРА, то какое из "спаренных" качеств опрошенные предпочли бы видеть в будущем лидере?
Вот самой простой способ "вынудить" людей обдуманно подойти к составлению списка предпочтений: попросить каждого из них распределить 100 очков между всеми спаренными качествами. Таким образом, если человек полагает, что исполнительный директор должен в первую очередь концентрировать усилия на внешних факторах, а не направлять свое внимание "внутрь" компании, то распределение очков должно иметь примерно такой вид: 90 к 10 или 80 к 20 для пары "внешние/внутренние факторы".
Итак, из чего должна выбирать ваша компании? Рассматривая предложенные ниже альтернативы, помните, что любая из характеристик может быть достоинством лидера. Главная задача в данном случае – установить приоритеты, исключить неоднозначность толкования и противоречащие друг другу утверждения, внести некоторую ясность.
Хотите ли вы, чтобы ваш исполнительный директор/управляющий был человеком, который...
• Сосредотачивает внимание на внутренних делах компании или на построении устойчивых отношений с клиентами и рынком? • Умело обращается с цифрами или с людьми? • Управляет в соответствии с собственной устоявшейся идеологией или является человеком, прислушивающимся к различным точкам зрения, ценностям и подходам к решению проблем? • Успел за свою карьеру привлечь немало новых клиентов или прославился как отличный специалист по управлению персоналом? • Является человеком, который уверен в необходимости совершения крупных стратегических изменений, даже если они подразумевают больший риск, или уверен в том, что компания должна идти путем незначительных, накапливающихся изменений? • Лично проявляет себя как проницательный стратег или позволяет другим вносить инновации и принимать стратегические решения, и умеет в немалой степени упрощать этот процесс? • Может по праву считаться лучшим в коммерческой сфере или лучшим по своим личностным характеристикам? • Предпочитает решать проблемы сразу после их появления, даже если это может иметь негативные последствия, или избегает конфликтов до тех пор, пока не возникнет насущная потребность в их решении? • Делает упор на сохранении наследуемой компанией культуры или пропагандирует культурные изменения для адаптации под новые условия на рынке? • Быстро принимает решения или взвешивает каждый шаг? • Придает особую значимость амбициям и росту или осторожности и управлению рисками? • Придает особую значимость аргументированным суждениям и логике или эмоциям и порывам? • Ведет себя по-дружески, как первый среди равных или явно позиционирует себя как лидер и действует соответствующе? • В первую очередь считает себя "деловым человеком" или поддается идеологическим настроениям? • Ведет себя как "лицо фирмы", как ее "отличительный знак" при общении со СМИ или помогает другим подняться до высокого ранга? • Является новым человеком или известной личностью? • Отличается повышенной уверенностью или действует с оглядкой? • Имеет уже сложившееся впечатление о том, в каком направлении нам предстоит двигаться, или предпочитает разрабатывать дальнейший план действий с коллегами после назначения на должность? • Является прагматиком или мечтателем. • Отличается наличием "головы на плечах" или "отзывчивым сердцем"? • Хочет добиться выполнения всех поставленных задач (т.е. "продвигает процесс") или делает упор на правильности выполнения задач (т.е. "анализирует процесс")? • Относится к интровертам или к экстравертам? • Делает упор на получении выгоды из сиюминутных возможностей или на извлечении выгоды из долгосрочных перспектив? • Вносит скачкообразные изменения посредством масштабных действий или проводит постепенные изменения за счет непрерывного, настойчивого давления? • Является образцом трудолюбия или ведет сбалансированную жизнь, сочетает работу и личные отношения? • Является дипломатом или предпочитать "рубить с плеча"? • Обычно с пониманием относится к личным проблемам людей или крайне негативно реагирует на постоянные пропуски работы? • За время работы успел добиться немалого успеха в индивидуальном плане или добился успеха для компании? • Чаще всего склонен доверять другим людям или не даст обвести себя вокруг пальца? • Предпочитает напрямую управлять людьми или работает через посредников? • Склонен принимать решения самостоятельно или после консультаций? • Отличается практичностью, заинтересованностью в деталях или отказывается от активного участия, задает направление и требует от исполнителей отчета о продвижении?
Естественно, вы можете адаптировать эти вопросы под свою компанию: вставить ключевые характеристики, которые я упустил, или убрать те, которые не важны в вашем конкретном случае. Основная задача – заставить людей задуматься над тем, какие характеристики действительно должны быть присущи их будущему лидеру.
Для того, чтобы "заставить" людей выразить свои предпочтения, я также использую ряд других способов. Вместо распределения очков из сотни, можно попросить всех участников опроса оценить по 4-балльной шкале характеристики:
1 = лидер должен обладать первым качеством в ГОРАЗДО БОЛЬШЕЙ степени, чем вторым; 2 = лидер должен обладать первым качеством в НЕСКОЛЬКО МЕНЬШЕЙ степени, чем вторым; 3 = лидер должен обладать вторым качеством в НЕСКОЛЬКО БОЛЬШЕЙ степени, чем первым; 4 = лидер должен обладать вторым качеством в ГОРАЗДО БОЛЬШЕЙ степени, чем первым.
Такая оценка позволяет выявить истинные приоритеты, когда выбор ограничен двумя характеристиками, т.к. она не дает права выбора среднего, "равновесного" варианта.
Как пользоваться этим инструментом Для начала список с вопросами рассылается участникам опроса (партнерам, акционерам или старшим вице-президентам). После того, как ответы будут получены, необходимо составить графики, отражающие среднее взвешенное мнение и распределение точек зрения. Это даст понимание того, по каким позициям партнеры, акционеры или топ-менеджеры сходятся во мнениях, а по каким их точки зрения не пересекаются.
Полученные таким образом результаты в дальнейшем используются для проведения открытого обсуждения, целью которого является урегулирование разногласий. Обсуждение играет важную образовательную роль, помогает сплотить коллектив и определиться с дальнейшей стратегией.
Смысл опроса не в том, чтобы спровоцировать споры, а в том, чтобы выделить наиболее достойные для обсуждения темы. В ходе дискуссии быстро выявляются приоритетные позиции, а также позиции, по которым имеются расхождение, причем не только в отношении потенциального лидера, но и в отношении будущего самой компании.
Не забывайте, что в любом обсуждении есть подводные камни, не является исключением и выбор желаемых характеристик будущего лидера. Если спросить людей, чтобы им хотелось видеть в своем руководителе (неважно, как именно будет задан вопрос и в какой форме должен быть дан ответ), то проявится их склонность к "относительности суждения". Люди склонны выражать свои предпочтения в сравнении с параметрами текущего (или недавно ушедшего) лидера, вместо того, чтобы дать абсолютные значения.
К примеру, если прежний лидер, по мнению многих, был склонен принимать решения на свой страх и риск, а не обращаться за консультациями к специалистам, люди скорее будут голосовать за человека, обладающего подобной характеристикой и наоборот.
По завершении первого круга опроса с использованием "парных характеристик", вы все равно получите на руки длинный, многопозиционный список ожидаемых личностных особенностей. Вероятно, вам провести второй опрос путем создания новых позиций для выбора по принципу или/или на основе уже отобранных критериев.
Повторные опросы, построенные на "принудительном выборе", могут показаться обременительными, но в конечном итоге вы получите на руки четкое представление о том, какого именно лидера вам не хватает, и заручитесь основательной поддержкой в пользу нового лидера. Он будет выбран с учетом высказанных мнений и тщательно отобранных, однозначных, не противоречащих друг другу критериев. Для упрощения процесса отбора, я рекомендую провести отдельное совещание с использованием системы определения "ответной реакции аудитории". В этом случае у каждого участника должен быть свой пульт, с помощью которого он может быстро и анонимно проголосовать за наиболее приемлемое для него решение. При этом групповые результаты отображаются на дисплее, видимом сразу всем участникам опроса.
Преимущества такой системы очевидны, но некоторые стоит выделить особо. Во-первых, нет необходимости заранее программировать вопросы, а время с момента произнесения вопроса до момента отображения группового мнения исчисляется в секундах. В случае расплывчатой или допускающей двоякое толкование формулировки вопроса, возможно немедленное проведение повторного голосования. Во-вторых, возможность провести последовательно несколько раундов опроса позволяет группе на самом деле проверить свои ключевые критерии. Скажем, если в качестве предпочтительных в итоге останутся лишь десять характеристик, можно с легкостью сократить список до пяти-шести наиболее важных, сразу же разбив эти десять характеристик на пары с вопросом "если бы пришлось выбирать одну из этих двух, каким был бы ваш выбор? ".
И, наконец, использование компьютеров, позволяет "записать" все высказанные точки зрения и использовать их для дальнейшего принятия решений. Результаты фиксируются автоматически и надолго сохраняются в электронном виде, поэтому позднее их можно использовать в качестве напоминания участникам о высказанных ими в ходе опроса мнениях.
Краткий итог
Если ваша компания похожа на те, с которыми мне приходилось работать, вы наверняка придете к выводу, что подобная схема опроса заставляет участников действительно вдумчиво подойти к определению характеристик желаемого лидера. Это будет человек, в котором компания реально нуждается, и, что еще важнее, которого будут готовы принять коллеги.
Даже если вам не с кем советоваться по поводу будущих решений, опрос по принципу "принудительного выбора" все равно окажется полезным инструментом. Я использовал его при работе с относительно немногочисленными по составу советами директоров, которые также хотели прояснить ситуацию с выбором из нескольких конкурирующих критериев при назначении кандидатов на ведущие должности. Вы можете быть немало удивлены выбором своих коллег, который им придется делать в "принудительных" условиях, а также единодушием, которое неожиданно проявляется в людях при выборе их будущего лидера. Источник: работа резюме в России В результате ваша компания окажется в очень выгодной позиции для оценки всех кандидатов и выбора нужного лидера, с учетом текущей ситуации в компании и планов на ближайшее и дальнейшее будущее. Если вы сможете четко обозначить свои критерии, вам будет проще определиться с тем, какой лидер более всего подойдет вашей компании. Если с выбором критериев у вас нелады, едва ли вы сможете сделать разумный выбор. Описанные выше действия требуют определенных усилий, но они окупятся сторицей, когда вы начнете пожинать плоды от осознанно, разумно выбранного лидера.
