Это был один из разговоров, которые у меня часто случаются:
"Мы хотим получить больше от людей, вовлеченных в развитие нашего бизнеса".
"Это новая идея или вы уже работаете над ней какое-то время?"
"О! Мы долго работаем над этим. Мы уже многое перепробовали".
"Например?"
"Ну, первое, что мы сделали, мы попытались убедить людей в том, сколько всего прекрасного можно было бы сделать в развитии бизнеса, если бы все мы были успешны в этом".
"И?"
"Все согласились, но только некоторые стали совершать действия, полезные для фирмы. Большинство же было заинтересовано скорее в том, что было хорошо для них лично".
"И что вы сделали дальше?"
"Мы попытались персонифицировать. Мы изменили нашу систему компенсаций так, чтобы активные участники бизнеса получали большее вознаграждение".
"Это сработало?"
"В какой-то степени, но на деле мы стали просто платить больше людям, которые и так хорошо работали. Оказалось, что обещание заплатить людям, если они боятся абсолютно нового умения недостаточно, чтобы компенсировать нехватку уверенности в себе, которая присутствует у многих".
"Что случилось дальше?"
"В общем, мы снова попытались использовать схему оплаты. Мы запустили слухи, что будем снижать ставку или увольнять людей, которые не могут развивать бизнес".
"И к чему это привело?"
"Это породило страх, но страх и ужас не превратили неучастника рынка в участника. Дальше мы стали тратить еще больше времени, вырабатывая новую систему вознаграждения и меньше времени на обсуждения маркетинговых идей. Казалось, что при разговоре о деньгах люди не могут думать ни о чем другом".
"Интересно. И что вы сделали потом?"
"Ну, мы отправили наших работников на курсы обучения продажам".
"Они были эффективны?"
"Они были очень полезны тем, кто был уже заинтересован в развитии бизнеса. Но они не произвели существенного эффекта на тех, кто не был заинтересован. Это было по большому счету потерей времени, так как нашей целью было заинтересовать тех, кто до сих пор не был увлечен этими идеями".
"Еще что-нибудь?"
"О да. Мы придумали процедуру, чтобы наши ключевые клиенты достигли цели с помощью многофункциональных команд и дали людям доступ к специалистам маркетингового отдела, сделав эффективной программу построения отношений".
"И что случилось?"
"Ну, там, где отдельные личности или группы делали то, что мы планировали, все работало восхитительно. Некоторые люди всегда хотели действовать организованно. Но многие из наших предполагаемых команд ни разу не выполнили программы, которые они сами же заявили в планах".
"Почему?"
"Я полагаю, тот же синдром. Инструменты, системы и организации - прекрасная помощь для людей, которые хотят этим заниматься, но они оказывают очень низкое влияние на тех, кто не хочет. Если указанная проблема – в отношении, никакие процедуры, формы и поддержки ничего не изменят"
"И?"
"Ну, как вы думаете, Дэвид, что мы могли бы еще попробовать? Какие последние тенденции?"
Первое: Перестаньте делать то, что не работает
Обратите внимание на удивительный ряд вещей, с помощью которых фирма пыталась вовлечь людей в развитие бизнеса. Включенные в предыдущий диалог ссылки на:
Взгляды Вознаграждения Наказания Обучение Процедуры Поддерживающие ресурсы Реструктуризация команд И, как мне сказали, все эти средства работали так не эффективно, как должны были. Остается необходимость найти способ добиться увлеченного участия в развитии бизнеса.
Первая причина того, что большинство этих менеджерских инициатив по развитию бизнеса, скорее всего, дадут скромные результаты, кроется в самом слове: причина. Фирмы не анализируют главный вопрос, которым задаются все не участвующие в процессе работники: "Зачем я должен участвовать во всем этом?"
Фирмы продолжают доказывать людям, почему их усилия принесут пользу фирме ("Сделайте это во славу организации; сделайте это, чтобы мы могли достичь наших стратегических целей") или потому что это сделает их богаче ("Не беспокойтесь, интересное ли это занятие – делайте это за деньги!")
Такие призывы не только не всегда эффективны (если бы это было не так, меня бы не просили написать эту статью и постоянно говорить на эту тему). Но, как ни странно, побуждать специалистов к тому, чтобы они вкладывали в бизнес усилия за деньги, дает противоположный результат – приходит меньше денег, а не больше.
Этому есть две причины: влияние стимулов на человеческую мотивацию и влияние "ориентации на деньги" в их подходе расширения бизнеса.
Что плохого в подходе "Делай это за деньги"
В 1999 году Элфи Кон издал важную книгу "Наказан вознаграждением" (Punished by Rewards, Mariner Books), где отметил, что все стимулирующие схемы обречены на провал, потому что они отвлекают внимание людей от изначального значения, цели, чувства удовлетворенности или получения удовольствия от действия. Вместо этого мотивация переключается на получение вознаграждения.
Он также активно возражает, что наиболее важные вещи, за которые надо вознаграждать в любой области стремлений – это энергия и преданность, основанная на значении, цели, чувстве удовлетворенности или получении удовольствия.
Он приводит интересный пример не из области бизнеса. Был проведен эксперимент с участием двух групп детей, каждой из которых дали игрушки для игры с ними. Одну группу оставили играть в одиночестве, а другой давали награду за игру с этими игрушками (мороженое, печенья, и тому подобное).
Через некоторое время эксперимент был прекращен, и вознаграждения давать перестали. Результат (в ретроспективе) был полностью понятным. Дети, играющие с игрушками просто для развлечения, счастливо продолжали этим заниматься.
Дети, кому давали вознаграждение за игру, перенесли фокус своего внимания с игры на вознаграждение. Если им больше не дают за игру конфет, они перестают играть.
Разве это не похоже на группы специалистов? Скажите: "Сделай это, и я тебе заплачу", - и они быстренько переведут это в: "Я не буду ничего делать, если вы мне за это не платите!"
Что получается, если первой (или даже единственной) причиной человека заниматься маркетингом являются деньги?
В книге "Истинный профессионализм" True Professionalism (Free Press, 1997), я сначала привел результаты простого наблюдения, которое сам провожу (уже более 15 лет) среди специалистов по всему миру. Люди говорят мне, что они на самом деле наслаждаются своей работой 20-30% времени, а остальное время терпят.
Также они сообщают, что им на самом деле нравится работать с клиентами и искать клиентов 30-40% времени. И снова остальное время они признают приемлемым.
Заметим, что это то, что люди говорят мне. Это не мои суждения об их жизни, а их собственная оценка.
Эти пропорции, естественно, помогают нам понять, почему люди не все заинтересованы выходить, проявлять активность и страстно работать над развитием бизнеса. Развитие бизнеса просто приносит им больше того, что они могут терпеть ради клиентов, до которых им по большому счету нет дела!
Если вам не нравится, что вы делаете или те, для кого вы это делаете, зачем вы будете стараться и получать этого больше?
Традиционный ответ, конечно, таков: потому что они мне заплатят, если я это сделаю. Они заплатят мне за то, чтобы я делал что-то, к чему я не испытываю никаких чувств, для людей, на которых мне наплевать! Что, конечно, является словарным определением проституции. Это как раз то чувство, которое многие специалисты испытывают, когда их фирма пытается завоевать рынок с их помощью. Не удивительно, что управляющие усилия маркетинга имеют столь низкий уровень успешности!
Если фирма хочет получить активное участие в развитии бизнеса, они должны начать говорить и вести себя совсем по-другому в своих попытках привлечь нежелающих участвовать в программе. Сама цель быть успешным в развитии бизнеса, сама причина делать это должна быть пересмотрена!
Как успех в маркетинге поможет каждому в отдельности найти клиентов, о которых они смогут заботиться, которым они захотят помочь, и вид работ, которые на самом деле будут приятными. Чем успешнее вы в маркетинге, тем более успешным специалистом вы можете быть, так как вы не испытываете необходимость получить денег от всех и вся, только потому что вам нужны деньги.
Парадоксально, но если кто-то принимает этот подход к маркетингу (в смысле, находить то, над чем вы действительно хотите работать и людей, которым вы на самом деле хотите помочь), энергия и вовлеченность в маркетинг сами собой появятся (в дополнение к искренности и страсти, немедленно заметным клиентам) и более активно привлекут к вам объем и наличные.
Ищите то, что вас заводит, и вы получите деньги. Ищите деньги, и вы получите меньше.
Проблема, конечно, в том, что нахождение интересной работы и приятных клиентов – не та причина, которую дают фирмы своим работниками, чтобы те участвовали в процессе развития бизнеса. Помогать людям найти больше приятных моментов, чувство удовлетворения и значения в своих действиях – не те цели, для которых фирмы нанимают директоров по маркетингу, не так ли? Но если фирма хочет повысить доходы, должно быть именно так!
Клиентское и "Делай это за деньги" отношения
Результаты этого наблюдения также полностью проясняют, почему так много людей не имеют успеха в развитии бизнеса. Угадайте ответ на вопрос: "Как вы думаете, могут ли клиенты понять, когда специалисты делают это только ради денег и не испытывают никакого интереса к ним и их проблемам?"
Когда вы являетесь мишенью другого специалиста, насколько просто и быстро вы сами можете сказать, заинтересован ли он в вас или просто пытается получить от вас деньги? Насколько прозрачны его мотивы, когда ему приходится продавать вам что-то?
Насколько легко и быстро можете ли вы сказать, испытывают ли они страсть к этому или они рассматривают себя только как солидных компетентных людей, делающих свою работу?
Если вы способны, будучи покупателем, определить все это, что вы думаете о них? Влияют ли такие факторы на ваше решение, нанимать ли особого специалиста?
Я думаю, что вы практически сразу можете выделить эти вещи и что в большинстве случаев, это значительно влияет на ваше желание работать с такими специалистами. Это имеет значение для 95% людей по всему миру, которых я расспрашиваю в течение больше 20 лет, и вероятно, это имеет значение и для ваших клиентов тоже.
Как оказывается, вы и ваша профессия не уникальны, даже если вы думаете, что это так (мне жаль!), и ваши покупатели при совершении покупки не особенно отличаются от вас или меня, когда мы совершаем покупки.
"Я делаю это за деньги" - этот подход, от которого большинство из нас хотели бы убежать на милю – когда мы покупатели. И ничто не наталкивает нас на мысль о том, что не стоит нанимать человека с таким подходом. А тем не менее, это причина номер один, которую фирмы предлагают своим работникам, когда хотят развивать бизнес.
Послание от менеджмента похоже на следующее: "Делайте это за деньги, но пытайтесь и убеждайте предполагаемого клиента в том, что вы не делаете это за деньги".
У меня для вас плохое известие. Ваши работники не такие уж и хорошие актеры. Если их реальная мотивация участия в маркетинге – деньги, это неизбежно проявится. И у них будет реже получаться, неважно, на сколько тренингов "как претвориться искренним" вы их отправите, важны мотивы!
Это не идеальный "противоденежный" аргумент. Когда я – ваш покупатель, который знает, что вы хотите денег, здесь не от чего краснеть и не за что извиняться. Мы все хотим денег. Но если вы по-настоящему хотите, чтобы я вам доверил свой бизнес, тогда вам необходимо придумать немного более изощренный путь, как получить его.
Вы должны выиграть мой бизнес, показывая мне, что вы заинтересованы во мне больше, чем просто в деньгах. Вы должны доказать, что вы готовы завоевать и заслужить мое доверие и мой бизнес, будучи заинтересованным во мне.
Мы все это знаем как продавцы. Почему мы постоянно забываем это, когда приходит время и нас нанимают? И почему маркетинговые усилия столь многих фирм производят впечатление низкого уровня понимания того, как люди в действительности покупают?
Как различаются менеджеры и директоры по маркетингу
Есть другие пути, где способы управления фирмой в ее маркетинговых усилиях на самом деле ведет к меньшему маркетинговому успеху, скорее чем к большему.
Во многих фирмах вознаграждение за маркетинговый успех основано в точности на самом себе: успехе. Нет доверия внутри системы или, вероятно более важно то, что культура фирмы повознаграждению маркетинговых свершений не может быть связана с определенной частью бизнеса.
Нет "начального доверия" в том, чтобы написать хорошую статью или провести хороший семинар. Нет бонусов для выработки новых налоговых идей, которые все в фирме должны высказывать своим клиентам. Пока вы не будете первым разговаривать с клиентом и тем, кому этот клиент позвонит и скажет: "Договорились!", вы не добьетесь признания.
Неудивительно: такой способ мышления ведет всех к вкладыванию в статьи, семинары, инновационные идеи и тому подобное, а вместо этого все спешат заняться "продажной" деятельностью. Они фокусируются на финальном событии попытки быть нанятыми, вместо того, чтобы начать "роман" с успешно построенного фундамента, склоняя будущего клиента к желанным отношениям. Они начинают подходить к будущему клиенту с чрезмерно энергичным вопросом: "Вы этого хотите?" - а это не всегда рецепт успеха!
Фирмы также неудачно управляют маркетингом, страстно проповедуя командные взаимодействия (такие кросс-дисциплинарные подходы к ключевым клиентам), в то время как уже вовсю действует четкая система вознаграждений, основанная на индивидуальном подходе. Если вы платите за то, что я дедлаю лично, я не буду таким глупым, чтобы тратить мое время на командные взаимодействия, которые не проявляют лично мое имя. Вы уж решите, чего действительно хотите от меня?
Фирмы также пытаются вдохновить своих работников на инвестирование в долгосрочные отношения, когда на практике действует краткосрочный менеджмент и система вознаграждения. Еще один парадокс или противоречие. Вы хотите, чтобы мы сделали все правильно, чтобы построить длительные отношения, но вы также хотите сохранить за собой право на краткосрочные решения? Да ладно, ребята, вернитесь к реальности!
Общего между этими проблемами у этих фирм вовсе не только "это только за деньги", но еще и то, что они хотят денег сейчас! В результате, пока они болтают о маркетинговых попытках построить длительные отношения, правда состоит в том, что эти усилия никогда не будут достойным образом применены, если только у них не будет немедленного результата.
Управляйте так чтобы, то, что мы делаем для жизни, имело значение Теперь должно быть ясно, что мой эксперимент научил меня тому, что маркетинговые проблемы многих фирм на самом деле вовсе не маркетинговые, а проблемы "управления маркетингом".
В частности, людей подталкивают к неэффективному и приводящему к плохим результатам типу мышления, и привычке к словам и поведению директора фирмы по менеджменту и маркетингу, которое, как они думают, может заставить своих специалистов думать о развитии бизнеса.
Многие будут удивлены, но если фирма хочет стать более успешной в получении прибыли, она должна прекратить говорить: "Делайте это за деньги" или даже "Делайте это для фирмы".
Они не должны переставать говорить это не потому что они аморальны, а потому что они заставляют многих специалистов (особенно новичков, которым помощь нужна больше всех) глубоко заблуждаться в том, что на самом деле работает при развитии бизнеса. Говоря такое, они, как заметил Элфи Кон, совсем отвлекают внимание людей от настоящих причин, которые могли бы заставить их с удовольствием участвовать.
Они должны начать говорить: "Давайте сделаем это так, как будто мы планируем оставаться в бизнесе долгое время. Давайте сделаем это, чтобы реально быть полезными и ценными для людей, о которых мы можем позаботиться и давайте больше веселиться и получать чувство удовлетворения!" Затем они смогут сказать: "Да, кстати, последует прекрасный результат – клиентам понравится, а мы будем богаче!"
Так как директор по маркетингу и управляющий партнер помогают специалистам фирмы добиться успеха в том, чтобы им доверяли и, следовательно, начать генерировать наличные?
Они должны помочь специалистам понять, что мы не богатеем, "продавая" - мы богатеем, заставляя людей хотеть нанять нас и работать с нами.
Чтобы добиться этого, потребуется абсолютно новое отношение к вопросу о том, почему мы занимаемся маркетингом и продажами, и почему мы работаем в выбранной нами профессии. Создать это отношение на фирме (а также не создать точно противоположное отношение, что часто и происходит) – работа директоров по менеджменту и маркетингу.
Вы не должны учить своих работников продавать. Вы должны найти, как партнеры, какой вид работы нравится каждому партнеру и в каких клиентах каждый партнер может быть заинтересован.
Ваши люди не могут любить всех (или все), но если они не могут научиться по-настоящему заботиться о некоторых клиентах и некоторых видах работы (или проблемах этих клиентов), они не смогут получить больший процент клиентов, готовых доверить им бизнес. Источник: работа резюме в России И если ваши специалисты на самом деле ни в ком и ни в чем не заинтересованы, тогда можно практически точно сказать, что пользы от них не больше, чем от столба!
