Деловая литература полна советами, как выжить в кризисных условиях. Особенно часто поминают восточную мудрость про то, что кризис - это новые возможности. И правда, сотни российских компаний именно из-за сокращения импорта, падения курса рубля и прочих прелестей вдруг получили толчок к развитию. Но новые возможности создают и новые проблемы. Эта статья – про то, как с ними быть. Публикация основана на личных наблюдениях автора.
Не было бы счастья… Руководитель компании узнаёт, что кризис принёс ему не только проблемы, но и возможности, когда к нему выстраивается очередь конкурентов с предложениями выкупить по дешёвке складской запас, а то – и весь бизнес с потрохами.
Жизнь не справедлива. Многие компании, получившие шанс именно в кризис, обязаны этим не столько эффективному управлению, сколько чистому фарту. Ощутимые удары получили те, кто в докризисные годы очень неплохо себя чувствовал. И, в соответствии с научным менеджментом, затеяли долгосрочные стратегические проекты. Или затоварились импортом, который превратился в неликвиды. До точки безубыточности – как до Пекина… Зато в долгах по уши.
И наоборот, как ни парадоксально, урон понесли мелкие фирмы, работающие на коротких деньгах. У них нет запаса прочности, и падение спроса оказалось для многих фатальным. То же относится к тем, кто до кризиса был ориентирован на 1-2 крупных производителей, особенно зарубежных, и/или столько же крупных отечественных потребителей. Для них потеря одного поставщика или клиента вылилась в сокращение оборота на 80-90%.
Кто же получил шанс? Средние компании – операторы рынка, не обременённые особыми материальными и производственными активами. Зато имеющие более-менее устойчивую клиентуру и постоянных поставщиков. В один прекрасный день они обнаружили: да, спрос упал на 30%. Это плохо. Зато с рынка ушло 60% конкурентов, а то и более. Что хорошо. Или: в кризис изменилось потребительское поведение. Платёжеспособный спрос где-то сократился, зато у нас вырос.
Такие компании последние десятилетия, даже в кризис 08-х, пребывали в относительно стабильном состоянии. Тот же товар, та же модель бизнеса, те же люди. Нет подвигов, зато нет и катастроф. Нельзя сказать, что всё шло гладко: без бардака и нервотрёпки бизнес вообще не обходится. Зато сейчас они в одночасье получили возможность вырасти, придавив конкурентов. И в после-кризисную эпоху (которая, будем надеяться, наступит) войти уже в новом качестве.
Что же этому мешает?
Главная проблема: система управления не вытягивает новых нагрузок. Понятно, что в условиях кризиса главная команда: «Свистать всех наверх!», не важно, собираемся мы пойти ко дну или взлететь. Но взлёт требует не только общих сверх-усилий: придётся на ходу перестраивать многое, менять привычные правила игры, а то и персонажи.
Адизес в помощь
Ицхак Адизес сейчас один из самых популярных в мире специалистов по корпоративному развитию. Он часто приезжает в Россию, у нас издано больше дюжины его книг (см.примечание 1).
Методология Адизеса нам пригодится. В двух словах:
Компании, как живые организмы, проходят ряд стадий развития: рождение, детство, юность, расцвет, зрелость, закат. Переход от одной стадии к другой проходит через внутренние кризисы, в результате которых она либо гибнет, либо выходит на новые горизонты.
Менеджеры, как и все люди, имеют индивидуальные особенности. Кто-то лучше подходит для одного, кто-то – для другого. Классификаций менеджерского поведения много, Адизес предложил свою. Он выделяет 4 стиля поведения менеджеров:
Предприниматель: стратег, затевает новое, не боится рисков;
Производитель: тактик, решает конкретные задачи: рабочая лошадка;
Администратор: осторожный, аккуратный, следит, чтобы всё было по правилам;
Интегратор: направлен на человеческие отношения, работает на сплачивание коллектива.
Бизнес начинают романтики-Предприниматели, вершат деловитые Производители, а заканчивают счетоводы-Администраторы. Дружелюбные Интеграторы следят, чтобы они не ссорились. На каждом этапе развития нужны свои стили.
Методология Адизеса практична и многое объясняет. К сожалению, в нашем случае её применимость ограничена, и вот почему.
Во-первых, Адизес описывает естественные циклы развития, где переход компании от стадии к стадии может длиться годами. Мы же имеем дело с краткосрочной (надеемся :) кризисной ситуацией. Вот кончится она – и шансы уйдут. Надо ловить момент!
Во-вторых, всё выглядит красиво, пока читаешь или слушаешь лекцию. Зато на практике… Что-то не видно на «Хэд-хантере» объявлений «Приглашаем производителей и интеграторов». Ищут всё больше сейлзов и бухгалтеров…
В-третьих, по Адизесу, преобразования компании – целенаправленный процесс с участием всего менеджмента, вдохновляемый Топами и сопровождаемый мудрыми консультантами. Так, значит, останавливаем бизнес и начинаем преобразовываться. Это в условиях кризиса! А кто зарабатывать будет?
Развитие компании и в обычных-то условиях похоже на ремонт своими руками квартиры, в которой живёшь. Хорошо было бы на время съехать и оставить ремонт на подрядчиков, да ведь за ними глаз да глаз нужен. И съезжать некуда.
Давайте жить в предлагаемых обстоятельствах.
Предлагаемые обстоятельства
Вот команда наша: Я, Маша, Коля, Наташа и Главбух Ирина Захаровна. И ещё то ли 30, то ли 40 работников, точно не знаю, спросите у Наташи.
Я – владелец фирмы. Занимаюсь Вообще Всем. Маша – мой партнёр. Типа, коммерческий директор: всё покупает и всё продаёт. Коля у нас на хозяйстве. Вкручивает лампочки, ругается с арендодателями, покупает мебель. Наташа отвечает за персонал. Нанимает и выгоняет грузчиков, а также делает всё, чем нам недосуг заниматься. Ирина Захаровна – Главбух и есть Главбух, тут объяснять нечего.
Есть у нас отделы закупок и продаж (оба под Машей), пару складов арендуем. Бухгалтерия, отдел кадров, юрист. Все заняты по уши. Есть даже маркетолог Света: она у Маши накладные проверяет.
Имеем 2 филиала: в Самаре и Владимире. В Самаре у меня двоюродный брат, а Владимир – чтобы показать «козу» конкурентам.
На первый взгляд – не серьёзно, уж точно не Тойота. Однако, на таких фирмах минимум четверть нашего ВВП держится (если не считать банков и нефти-газа), и они же, если не прогорят, избраны Судьбой для рывка в условиях кризиса.
По Адизесу, такие компании – на грани стадий развития юности и (смачное авторское название) «давай-давай». Вот как они живут:
Всё держится на личностях (отсюда – и «Маша и Коля» вместо должностей) Каждый менеджер выбирает, чем заниматься, отсюда – годами оголённые участки, за которые никто не берётся Относительная стабильность персонала (кроме текучки среди грузчиков) Нет чёткой структуры, норм и правил: всё «на понятиях» Нет приоритетов: всё одинаково важно! Нет особого планирования: сколько заработали – столько заработали Нет управленческих учётов – достаточно бухгалтерии Компания не может точно сказать, сколько она заработала, потому что не умеет считать затраты Нет системы мотивации: у всех оклады – как договорились, иногда – премии, если повезёт Денег вечно не хватает Постоянный аврал: всё надо было вчера! Основное занятие менеджмента – борьба с текучкой Ощущение, что компания движется от одного «ахтунга» к другому, но всё как-то разруливается. Казалось бы, положение неустойчивое, но может вполне комфортно длиться десятилетиями. Такие фирмы, прошедшие детство, но так и не ставшие взрослыми, можно назвать «Питер Пэн». А ведь этому персонажу уже больше 100 лет!
Кризис даёт им возможность не только расшириться в рынке, но и перейти к стадии расцвета. Для этого нужны только воля, настойчивость и здравый смысл.
Хоровод проблем
Резонный вопрос: а что мешало фирме «Я и Маша», описанной выше, совершить рывок и выйти на новый уровень в прежних, стабильных условиях? В основном текучка и привычка.
Такие фирмы не рождаются в одночасье в нынешнем виде. Большинство из них начинались когда-то, как ПБЮЛ «Я». Купили-продали, купили-продали. Для всего этого хватало Саши и Маши. Никакой системы управления, планирования и прочего, не говоря уже о маркетинге, не требуется.
Потом стало уже шестеро, десятеро… Отношения не меняются. Все друг друга знают, как-то между собой договариваются, все с владельцами – по имени и на «ты». В крошечных фирмах такая местечково-семейная атмосфера естественна, ничего более сложного и не нужно.
Это называется ручным управлением: первые лица компании руководят всем, и все к ним бегают со всеми же «проблемами», от перегоревшей лампочки до застрявшей дебиторки.
Ручное управление работает, пока компания одноэтажная, т.е. между «Топами» и всеми остальными нет промежуточного звена. Но – до того момента, когда количество таких прямых контактов зашкаливает и превышает естественные человеческие возможности. Ну, не может директор лично управлять 30-ю подчинёнными! Приходится создавать управленческую прослойку, - линейный менеджмент. А из кого? Свои почему-то не хотят, а с рынка труда брать стрёмно.
Рулить вручную уже не выходит. Надо использовать другие инструменты управления: планирование, учёты, отчётность. Их надо создавать, а кто этим будет заниматься? Все и так заняты по горло! Да и от привычки руководителя лично во всё влезать избавиться не проще, чем от курения. Такое зависание между детством и зрелостью может длиться годами. Не комфортно, но привычно.
Руководитель фирмы, понимающей, что надо что-то менять, чувствует себя как в русской народной игре в хоровод. Вокруг тебя кружат сцепленные между собой проблемы, а тебе надо найти в цепочке слабое звено, чтобы вырваться. Только вот где оно? Ведь всё одинаково важно!
Это означает, что он, когда-то бывший Предпринимателем, постепенно, под влиянием проблемного хоровода, превратился в Производителя, который только и делает, что решает текущие задачи. Утратив главное преимущество Шефа: взгляд на картину сверху.
Что делать? Остановиться и подумать.
Вырываемся из круга: проблемы и возможности
Выбраться из хоровода проблем лучше всего физически: куда-нибудь уехать в спокойное место, отключив мобильник. Можно в одиночку, можно – командой, оставив кого-нибудь на хозяйстве.
И там, на пленэре, задаться вопросом: КРИЗИС ПОЗВОЛЯЕТ НАМ ПОДРАСТИ В 1,5 – 2 РАЗА ЗА ГОД. Что для этого надо?
Откуда взялась эта цифра? А не важно. Вы же Предприниматель! Доверьтесь интуиции!
Подробнее, цепочка рассуждений выглядит так:
Чего хотим? Чего для этого не хватает? Где это взять? Покрутившись по этой цепочке в несколько итераций само собой вылезут те самые слабые звенья хоровода проблем, за которые надо браться в первую очередь.
Типичные примеры из практики
У всех очень много работы, некогда заниматься преобразованиями
Амбициозная задача двукратного роста в кризис с выходом компании на новый уровень развития достаточно привлекательна, чтобы найти на неё время. Если кто-то так не считает, - лучше и не ввязываться. Разбудите в себе Предпринимателя!
Времени обычно не хватает на то, что не любишь делать, или боишься взяться, например, на тот же ремонт квартиры. Основную массу времени и сил руководителя поедают его собственные подчинённые. Если продолжать руководить вручную, привычными методами, то всё останется по-прежнему.
Чтобы выделить личный ресурс на развитие компании, придётся менять стиль руководства, в том числе, приучиться перекладывать работу на чужие плечи. Для этого есть специальные приёмы, которые не так сложно освоить (примечание 2). Сходите на хороший управленческий тренинг.
Чего не стоит делать: проводить преобразования факультативно, среди обычной текучки. Только время зря потратите. Развитие компании должно быть главным приоритетом.
Нам постоянно не хватает денег
Если компания на плаву, да ещё намерена расти в кризис, такого просто не может быть. Скорее всего, речь идёт не о хронической нехватке, а о рассогласовании денежных потоков. Отсюда – часто возникающие кассовые разрывы.
Это – типичная проблема небольших компаний, которые привыкли обходиться бухгалтерским учётом (т.е., считать, сколько уже заработали и потратили), но плохо умеют заниматься финансовым планированием: сколько и когда мы собираемся заработать и потратить.
Составьте прогноз движения денежных средств на перспективу месяц – квартал. Большая точность не нужна: погрешность в 10-15% вполне удовлетворительна. Ведь крупные кассовые разрывы образуются из-за крупных платежей, а пики – из-за поступлений от крупных клиентов. И то и другое обычно известно заранее. Для этого не нужен какой-то особый софт: всё за несколько дней считается «на коленках» в Excel. А потом договоритесь с партнёрами о сдвигах платежей, чтобы не попасть в очередную долговую яму.
Чего не стоит делать: начинать с внедрения какой-то особо хитрой компьютерной программы, которых сейчас предостаточно. Научитесь сначала планировать вручную, потом будет проще перейти к системе.
Ещё важно: эту работу нельзя сделать один раз: результаты устаревают каждый месяц. Превратите финансовое планирование в постоянно действующий управленческий инструмент.
Хотим удвоить продажи, но сейлзы едва справляются с потоком заказов
Сначала надо оценить показатели сейлзов. Чаще всего срабатывает закон Парето 20% к 80%. То есть, из 10 продавцов 2-3 обеспечивают 70-80% оборота. Ещё 2-3 – 10-15 %. Остальные то ли не хотят продавать, то ли не умеют. Это значит, что для удвоения объёмов надо найти ещё 2-3 таких же «звёзд».
Надо подслушать, как работают с клиентами «звёзды» и обучить остальных. Или создать для «звёзд» особые условия и сделать их наставниками. Создать «мотивацию», жёстко привязав доходы продавцов к результатам. Плюс – набрать ещё 3-4 с рынка труда, возможно, взять лучших от разорившихся конкурентов.
Через 2-3 месяца посмотреть, что получилось, и 3-х самых слабых уволить… а можно с этого и начать!
Чего не стоит делать: нанимать бизнес-тренера, писать «скрипты» и заставлять всех работать по шаблону. Механические заученные ответы на входящие звонки только раздражают клиентов. «Звёзды» выезжают на индивидуальных техниках продаж.
Склад и логистика не выдержат удвоения товарного потока
Вы хотя и не Тойота, но изобретённые там принципы кайдзен вполне можете использовать. Это не так сложно, как кажется3. Надо провести анализ частоты поставок и отгрузок товара по номенклатуре, определить ассортимент с наибольшей оборачиваемостью, распределить его ближе к зонам комплектации и упаковки. Если таких зон нет – выделить. Использовать средства визуализации: маркировка товара разными цветами и символами. Перераспределить графики приёмки и отгрузки товара. Выделить неликвиды и избавиться от них, или положить подальше. Даже такие простые меры могут удвоить производительность склада.
Чего не стоит делать: нанимать побольше комплектовщиков. Если на складе нет порядка, это только увеличит сумятицу.
Я уже делал, как вы советуете: собрал свою команду и предложил вместе подумать. За три часа никто ничего умного не сказал, только время потратили
Разработка идей развития (стратегическая сессия), особенно людьми, погружёнными в повседневную текучку, - дело не простое. Её надо специально готовить и использовать специальные техники фасилитации и модерации. Стоит привлечь для проведения опытного коуча, бизнес-тренера.
Чего не стоит делать: выбирать такого ведущего в интернете по принципу «самый дорогой и раскрученный» или наоборот, кого подешевле. Обязательно посмотрите портфолио, убедитесь в наличии положительного опыта проведения именно таких сессий в компании, похожей на вашу. Лучше всего – опыт в вашей же отрасли: что годится одним, может быть неприемлемо для других. Обязательно попросите рекомендаций и получите отзывы от клиентов!
Заключение: и что дальше?
Дальше – самое интересное.
Как только вы зацепитесь за любую из перечисленных проблем, или за что-то другое, начнётся вытягивание всего клубка за ниточку. Потребуется быстро научиться маркетингу, управленческим учётам, современному управлению персоналом.
Положительные сдвиги вы начнёте замечать месяца за 3-4, первые серьёзные результаты – через полгода. Через год при благоприятных обстоятельствах – не узнаете свою компанию.
Значит ли это, что через год всё закончится и все проблемы будут решены?
Источник: Работа вакансии в России
- Конечно, нет. Ицхак Адизес пишет: есть только одно место без проблем, - кладбище. Нынешние проблемы решатся, но их место займут новые, более сложные, интересные и амбициозные.
И в заключение – тост Адизеса: «Пусть чтобы ваши проблемы будут достойны вас!»
