Одна из самых излюбленных кадровых характеристик - «качество найма» - определение того, насколько новый сотрудник успешен на рабочем месте. К сожалению, мало кто знает, как это можно установить. Узнайте об 11 различных критериях измерения качества найма.
Наверное, нет такого менеджера по найму, который стал бы отрицать, что «качество найма» - важная рекрутинговая категория. Но многие компании приходят в замешательство, когда их спрашивают о способах его определения. Кэвин Уилер (Kevin Wheeler), президент консалтинговой фирмы Global Learning Resources (Фримонт, Калифорния) предлагает следующие критерии измерения успешности служащего.
Выполнение поставленных задач.
Специалисты по подбору персонала очень часто не устанавливают точные параметры для определения трудовых достижений сотрудника в течение первых 30-90 дней, в особенности для «белых воротничков». Но установление таких показателей позволяет взаимно согласовать цель, которая может включать в себя как качественные или количественные меры, так и их комбинацию. Например, автор технической литературы должен выпустить 3 руководства в месяц; разработчик программного обеспечения должен написать определенное количество строк программы с уровнем ошибки менее 1 процента. «Чем объективнее стандарты, тем меньше разногласий и споров», – говорит Уилер.
Производительность труда.
Например, в среднем опытный сотрудник колл-центра должен обрабатывать 100 звонков в час, сохраняя качество предоставляемых услуг на уровне не ниже «удовлетворительно». Организация должна понимать, с чем обычный человек может справиться в течение первого месяца и сообщить требования новичку.
Мотивация.
Заинтересован ли служащий в работе? Приходит ли на работу вовремя? В каком настроении? «В большей степени – это субъективный критерий, в основе которого лежит оценка сотрудника супервайзером или менеджером», - объясняет Уилер. «Однако, - добавляет он, - можно обеспечить менеджеров некоторым шаблоном для измерения мотивации, создав лист специфических признаков, которые описывают такое абстрактное понятие как мотивация. Например, если служащий просит дать ему больше обязанностей или хочет знать больше о профессиональной сфере и компании - всё это может говорить о высоком уровне мотивации».
Знание и навыки.
Кажется, довольно просто: есть ли у новичка необходимые знания и навыки для выполнения работы на высоком уровне? По словам Уилера, очень редко компания увольняет только что нанятого из-за полного отсутствия у него необходимых навыков. Однако, «встречается много людей, утверждающих, что они квалифицированные программисты, но на самом деле являющихся середнячками в программировании». Приняв меры объективного характера, например, - проверив знания сотрудника, как перед наймом, так и после него, вы поступите очень разумно. Есть в этом и маленький недостаток - «Многие начинают возмущаться, что им приходиться проходить тестирование, в особенности после того, как они были только что наняты».
Общая результативность.
Очень важно знать, каково качество работы нового сотрудника, и равно ли оно в среднем качеству выполненной работы других служащих отдела. «Хотя и здесь не получится быть полностью объективным, - говорит Уилер, - но чем сильнее акцент на показателях и стандартах измерения, тем успех более вероятен». Экспертная оценка и обзор деятельности новичка по методу «360 градусов» могут помочь достигнуть большей объективности. «Вы должны опросить всех десятерых служащих в отделе, чтобы оценить нового сотрудника и проверить полученный в результате профиль», - говорит он. «Этим вы устраняете предвзятое мнение, которое может быть у кого-то из сотрудников».
Умение принимать решение.
Практически в каждой профессии требуется умение анализировать проблему и принимать решение. «Способность принимать решения без постоянного вмешательства и помощи менеджера или супервайзера – отличительное качество хорошего сотрудника», - объясняет Уилер. Если служащий продолжает задавать простейшие вопросы, тогда возможно у него отсутствует такой навык. Практический вклад, основанный на опыте.
Другой ключевой фактор определения ценности нового сотрудника – это способен ли он привнести какие-то новые знания в работу, используя прошлый опыт. Опять же, в такой оценке есть определенная доля субъективности, хотя можно рассматривать работника исходя из каких-то ключевых признаков или экспертной оценки. Так некоторые люди, приходя на новую работу или меняя позицию, неспособны применить знания и навыки, полученные на прошлом рабочем месте.
Совместимость с клиентами.
В некоторых областях, например, таких как торговля, необходимо отслеживать все жалобы покупателей относительно нового сотрудника, в том числе серьезность такого недовольства. Уилер говорит, что простой опрос клиентов, может иметь огромное значение для понимания результатов выполненной новым сотрудником работы. Если возникает серьезная проблема, последующий звонок клиенту может многое прояснить.
Совместимость с рабочим коллективом.
В последние годы ключевым фактором в достижении успеха стало умение служащих эффективно работать в коллективе: ладить с другими, справляться с определенным объемом работы и влиться в групповую культуру. «Если новичок не подходит рабочему коллективу, может возникнуть серьезная проблема», - объясняет Уилер. «В некоторых случаях, новый служащий может оказаться превосходным специалистом и ценным сотрудником, но не соответствовать конкретному коллективу. Очень важно, чтобы новичок и коллектив подходили друг другу». Как говорит Уилер, иногда приходиться увольнять хороших работников из-за того, что организация распределила их в неподходящий рабочий коллектив и не захотела сделать необходимые корректировки.
Совместимость с организацией.
Но самая важная совместимость – это совместимость нового сотрудника с корпоративной культурой. «Если служащий не ладит с людьми в коллективе, тогда его можно перевести в другую группу», - говорит Уилер. Однако, если человек не соответствует общей организационной культуре, возможно, вы просто сделали не правильный выбор, когда нанимали нового сотрудника. Как считает Уилер, уменьшить будущее противоречие можно, если еще на стадии процесса найма провести исследование установок кандидата. «Вероятность успеха сотрудника выше, когда есть культурное соответствие», - добавляет он.
Отношение к изменениям и обучению. Источник: работа Соискатели стали реже обращать внимание на возраст рекрутеров Современный быстро меняющийся мир бизнеса требует постоянных перемен. Служащие, которые умеют приспосабливаться к этим изменениям, целенаправленно получают новые навыки и совершенствуют свои знания – более ценны и с большей вероятностью в чем-либо преуспеют. Компании определяют такие качества, исследуя установки во время испытательного срока. «Привить в сотрудниках способность к изменениям очень сложно», - говорит Уилер. По этой причине некоторые компании пытаются выявить готовность кандидата к переменам и обучению еще на этапе собеседования, нежели лелеять надежду, что после месяца на новой работе сотрудник вдруг станет более гибким.
